La curiosité : carburant essentiel de l’innovation et de la performance en entreprise
Dans un monde économique en constante mutation, où les entreprises doivent sans cesse s’adapter aux évolutions du marché et aux pressions extérieures, un facteur souvent négligé s’avère être un levier de performance et d’innovation extraordinaire : la curiosité. Bien plus qu’une simple qualité personnelle, elle constitue un atout stratégique pour toute organisation cherchant à se démarquer et à prospérer dans un environnement complexe et incertain.
Des recherches récentes révèlent que la curiosité joue un rôle bien plus crucial dans les performances d’une entreprise que ce qu’on imaginait jusqu’à présent. Loin d’être un simple trait de caractère individuel, elle représente une compétence collective qui, lorsqu’elle est cultivée à tous les niveaux, permet aux organisations de s’adapter, d’innover et de surmonter les défis les plus complexes.
La curiosité : une force transformatrice méconnue
La curiosité – cette impulsion naturelle qui nous pousse à rechercher des informations nouvelles, à explorer l’inconnu et à envisager des perspectives différentes – se trouve au cœur des plus grandes innovations de l’histoire humaine. Des outils préhistoriques aux technologies les plus avancées, chaque avancée significative trouve son origine dans un esprit curieux qui a osé remettre en question les certitudes établies.
Les recherches menées par Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School (GARVIN, David A., EDMONDSON, Amy C., et GINO, Francesca. Is yours a learning organization?. Harvard business review, 2008, vol. 86, no 3, p. 109.), révèlent trois informations capitales concernant la curiosité en contexte professionnel :
- Une importance stratégique sous-estimée : La curiosité améliore considérablement la prise de décision, les capacités d’adaptation et l’innovation. Les individus curieux réfléchissent de manière plus approfondie et plus rationnelle avant de trancher, et sont capables d’imaginer des solutions plus créatives face aux problèmes. De plus, les leaders curieux sont davantage respectés par leurs équipes et savent mieux les motiver.
- Un levier actionnable : La curiosité peut être encouragée par des modifications relativement simples dans l’organisation et le management, quelle que soit la nature des tâches à accomplir – qu’elles soient routinières ou créatives.
- Un potentiel souvent bridé : Malgré leur discours valorisant les esprits curieux, la plupart des dirigeants tendent à inhiber la curiosité par crainte des risques et de l’inefficacité qu’elle pourrait engendrer. Une étude menée auprès de plus de 3 000 salariés révèle que seulement 24% d’entre eux manifestent régulièrement leur curiosité au travail, et environ 70% perçoivent des obstacles lorsqu’ils posent trop de questions.
Les multiples avantages de la curiosité en entreprise
Les bénéfices d’une culture de la curiosité sont nombreux et impactent positivement différentes facettes de la performance organisationnelle :
Des décisions plus éclairées et moins biaisées
Quand notre curiosité est éveillée, nous sommes moins susceptibles de tomber dans les pièges cognitifs qui altèrent notre jugement. Des études montrent que les personnes curieuses sont moins enclines au biais de confirmation (la tendance à chercher uniquement des informations qui confortent nos croyances) et aux stéréotypes. Elles explorent davantage d’alternatives avant de se positionner, ce qui conduit à des décisions plus solides et plus pertinentes.
Plus d’innovation et de créativité, dans tous les types de postes
Contrairement à une idée reçue, la curiosité n’est pas seulement bénéfique dans les fonctions dites créatives. Une étude menée par Spencer Harrison de l’INSEAD (ASHFORTH, Blake E., HARRISON, Spencer H., et CORLEY, Kevin G. Identification in organizations: An examination of four fundamental questions. Journal of management, 2008, vol. 34, no 3, p. 325-374.) a montré qu’une augmentation d’un point de la curiosité sur une échelle de 7 était associée à une hausse de créativité de 34% chez des artisans.
Plus surprenant encore, même dans des environnements très structurés comme les centres d’appels, les employés les plus curieux recherchent activement des informations susceptibles de les aider dans leurs missions, améliorant ainsi leur capacité à répondre efficacement aux préoccupations des clients.
Une meilleure gestion des conflits et une collaboration plus fluide
Les personnes curieuses sont naturellement plus enclines à se mettre à la place des autres et à s’intéresser à leurs idées, plutôt que de rester fixées sur leur propre point de vue. Cette ouverture favorise une communication plus transparente et une collaboration plus efficace au sein des équipes. Les expériences menées dans ce domaine montrent que les groupes dont la curiosité a été stimulée partagent leurs informations plus ouvertement, écoutent plus attentivement et obtiennent de meilleurs résultats collectifs.
Les cinq dimensions de la curiosité
La curiosité n’est pas un trait monolithique, mais un concept multidimensionnel. Les travaux de Todd B. Kashdan et ses collègues ont permis d’identifier cinq dimensions distinctes qui composent cette qualité essentielle :
- La sensibilité au manque : La perception d’un vide dans nos connaissances dont le comblement nous apaise. Les personnes dotées de cette forme de curiosité travaillent sans relâche pour résoudre des problèmes, même si l’expérience n’est pas particulièrement agréable.
- L’exploration joyeuse : La capacité à s’émerveiller devant les aspects fascinants du monde. Cette dimension procure une véritable joie de vivre et un état plaisant.
- La curiosité sociale : L’intérêt pour les autres, qui se manifeste par l’écoute, l’observation et la volonté de comprendre ce que pensent et font les personnes qui nous entourent.
- La tolérance au stress : L’inclination à accepter et même à exploiter l’anxiété associée à la nouveauté. Cette dimension est cruciale car sans elle, même les personnes sensibles au manque, enjouées ou socialement curieuses peuvent hésiter à explorer l’inconnu.
- La recherche du frisson : La disposition à prendre des risques physiques, sociaux ou financiers pour vivre des expériences variées, complexes et intenses.
Des études menées dans diverses entreprises à travers le monde ont montré que quatre de ces dimensions (l’exploration joyeuse, la sensibilité au manque, la tolérance au stress et la curiosité sociale) amélioraient significativement les performances professionnelles. La tolérance au stress et la curiosité sociale semblent particulièrement déterminantes : sans tolérance au stress, les salariés hésitent à relever des défis et à exprimer leurs désaccords ; sans curiosité sociale, ils peinent à résoudre les conflits et à établir des relations de confiance au sein de leurs équipes.
Comment développer une culture de la curiosité dans votre organisation
Pour transformer la curiosité en avantage concurrentiel durable, voici cinq stratégies concrètes à mettre en œuvre :
- Embauchez des esprits curieux
Le recrutement constitue la première étape pour instaurer une culture de la curiosité. Des entreprises comme Google et IDEO ont fait de cette qualité un critère central de leur processus de sélection. Google a même conçu des défis intellectuels pour identifier les candidats naturellement portés vers l’exploration et la résolution de problèmes.
Pour repérer les esprits curieux lors des entretiens d’embauche, plusieurs indices peuvent être observés :
- Les questions que pose le candidat, aussi révélatrices que ses réponses
- Son intérêt pour des domaines extérieurs à sa spécialité professionnelle
- Sa capacité à parler de ses projets passés en mentionnant les contributions d’autrui
- Son enthousiasme pour le travail collaboratif
Des tests spécifiques peuvent également évaluer les différentes dimensions de la curiosité, comme la propension à explorer des sujets inconnus ou à lire en dehors de son domaine d’expertise.
- Donnez l’exemple en tant que leader
Un dirigeant peut stimuler la curiosité en montrant lui-même l’exemple. Lorsque Greg Dyke a été nommé directeur général de la BBC, il a passé plusieurs mois à visiter les différents sites de l’entreprise, posant systématiquement la même question aux équipes : « Qu’est-ce que je peux faire pour vous faciliter la vie ? » Cette approche lui a permis de gagner le respect de ses collaborateurs et de recueillir des informations précieuses pour orienter ses futures décisions.
De la même façon, un leader gagne à admettre qu’il ne sait pas tout. Lorsque Patricia Fili-Krushel a pris la direction de WebMD Health, elle a reconnu sans détour son manque de connaissances techniques face à une équipe d’ingénieurs sceptiques : « Voilà ce que je connais à la technique [formant un zéro avec ses doigts]. En revanche, je sais comment diriger une entreprise, et j’espère que vous pourrez m’apprendre ce que j’ai besoin de savoir de votre univers. »
Cette humilité intellectuelle, loin d’être un signe de faiblesse, encourage les autres à explorer et à questionner à leur tour.
- Valorisez les objectifs d’apprentissage plutôt que les seuls résultats
Trop souvent, les entreprises se concentrent exclusivement sur les objectifs de performance (atteindre tel chiffre, prouver sa compétence, impressionner les autres), négligeant les objectifs d’apprentissage (développer de nouvelles compétences, maîtriser de nouvelles situations).
Pourtant, de nombreuses études prouvent que structurer le travail autour d’objectifs d’apprentissage accroît la motivation et améliore les performances à long terme. Les personnes guidées par de tels objectifs acquièrent des compétences plus variées, résolvent mieux les problèmes et obtiennent généralement de meilleurs résultats.
Deloitte a ainsi transformé son système d’évaluation pour intégrer cette dimension : les collaborateurs discutent régulièrement avec leur coach non seulement de leurs performances, mais aussi de leurs apprentissages et du soutien dont ils ont besoin pour continuer à progresser.
- Offrez à vos collaborateurs des opportunités d’exploration
Une entreprise peut nourrir la curiosité en accordant du temps et des ressources pour explorer de nouvelles idées. United Technologies offre par exemple une bourse de 12 000 dollars à tout salarié souhaitant entreprendre des études à temps partiel, sans aucune contrepartie. Cette pratique, bien que coûteuse en apparence, contribue à maintenir la vitalité intellectuelle de l’organisation.
L’aménagement de l’espace de travail peut également favoriser les rencontres et les échanges interdisciplinaires. Lorsque Pixar a conçu ses nouveaux bureaux, Steve Jobs a insisté pour créer un grand atrium central regroupant les boîtes aux lettres, un café et des salles de projection, forçant ainsi les employés de différents départements à se croiser et à partager leurs idées.
- Institutionnalisez le questionnement
Pour encourager activement la curiosité, certaines entreprises organisent des « journées de questionnement », au cours desquelles les salariés sont invités à formuler leurs interrogations. Toyota a développé l’approche des « 5 pourquoi », qui consiste à explorer un problème en se demandant « Pourquoi ? » de façon itérative, chaque réponse amenant un nouveau « pourquoi ? » jusqu’à atteindre la cause racine.
Dans une autre entreprise étudiée par Francesca Gino, tous les collaborateurs devaient répondre à des questions du type « Et si… ? » ou « Comment pourrions-nous… ? » concernant les objectifs et projets de l’organisation. Les meilleures questions étaient ensuite affichées sur des bannières, preuve concrète que la démarche était valorisée.
De la curiosité à la compétence : un parcours stratégique
Si la curiosité est un prédicteur puissant du potentiel, elle ne se traduit pas automatiquement en compétences. Les travaux de Claudio Fernández-Aráoz au sein du cabinet de recrutement Egon Zehnder révèlent que, pour transformer la curiosité en excellence managériale, les organisations doivent offrir à leurs talents des expériences diversifiées et stimulantes.
Une analyse de 20 dirigeants exceptionnellement curieux a montré que ceux qui avaient atteint les plus hauts niveaux de compétence avaient bénéficié d’opportunités plus riches : ils avaient travaillé pour davantage d’entreprises, été au contact de clients plus diversifiés, travaillé à l’international ou avec des collègues issus d’autres cultures, et avaient été confrontés à des scénarios économiques variés (croissance rapide, fusion-acquisition, redressement…).
Un esprit curieux, lorsqu’il est exposé à ces expériences formatrices, excelle généralement. Dans le cas contraire, il stagne ou quitte l’entreprise. Cette observation souligne l’importance d’une gestion stratégique des talents qui valorise la mobilité, les défis et la diversité des expériences.
Surmonter les freins à la curiosité
Malgré ses bénéfices évidents, la curiosité se heurte souvent à des obstacles organisationnels et culturels. Deux tendances principales empêchent les dirigeants d’encourager pleinement cette qualité :
- Une perception erronée de l’exploration : De nombreux managers craignent que laisser leurs collaborateurs suivre leur curiosité génère une confusion coûteuse et ralentisse la prise de décision. Cette appréhension, bien que compréhensible, néglige le fait que l’exploration, même si elle ne suit pas toujours le chemin le plus direct, conduit généralement à de meilleures solutions.
- La priorité donnée à l’efficacité immédiate : L’histoire de Ford illustre parfaitement ce dilemme. En se concentrant exclusivement sur l’efficacité de production de la Ford T, l’entreprise a cessé d’explorer et d’innover, permettant à General Motors de s’emparer de la majorité du marché en proposant une gamme diversifiée répondant aux nouvelles attentes des consommateurs.
Ces tendances expliquent pourquoi la curiosité des salariés tend à s’éroder avec le temps. Une étude auprès de nouveaux employés dans diverses entreprises a montré une baisse moyenne de plus de 20% de leur curiosité après seulement six mois de service, les contraintes de rapidité ne leur laissant plus le temps de s’intéresser aux processus et aux objectifs globaux.
Conclusion : la curiosité, un investissement rentable
Dans un environnement économique où l’adaptabilité et l’innovation sont devenues des facteurs critiques de succès, la curiosité représente un avantage concurrentiel majeur. Les organisations qui parviennent à la cultiver bénéficient d’une meilleure capacité d’adaptation, d’une plus grande créativité et d’une collaboration plus fluide.
Comme le souligne Francesca Gino : « Entretenir la capacité à s’émerveiller est essentiel à la créativité et à l’innovation. Les dirigeants les plus efficaces sont ceux qui cherchent le moyen de nourrir la curiosité de leurs employés, pour mieux attiser leurs apprentissages et découvertes. »
En comprenant les multiples dimensions de la curiosité et en mettant en place des stratégies concrètes pour la favoriser, les entreprises peuvent transformer ce trait humain fondamental en un puissant moteur de performance et d’innovation. Plus qu’une simple qualité individuelle, la curiosité devient ainsi un atout stratégique collectif, capable de faire la différence dans un monde en perpétuelle évolution.
Libérez le potentiel de la curiosité dans votre organisation
Êtes-vous prêt à transformer votre entreprise en un écosystème d’innovation et de performance ?
Dans un monde économique où l’adaptabilité devient le principal avantage concurrentiel, la curiosité représente le levier stratégique le plus sous-estimé et pourtant le plus accessible pour toute organisation.
Découvrez votre profil de curiosité et celui de votre équipe
Le Cabinet Dumonteil vous propose une évaluation complète de votre organisation selon les cinq dimensions de la curiosité :
🔹 Diagnostic personnalisé des profils de curiosité individuels et collectifs
🔹 Cartographie des freins à l’exploration dans votre culture d’entreprise
🔹 Identification des opportunités pour stimuler l’innovation à tous les niveaux
🔹 Plan d’action sur mesure pour construire une culture de la curiosité