Révélez le pouvoir caché de vos services publics

Révélez le pouvoir caché de vos services publics : Ce que les neurosciences nous apprennent sur la valeur perçue !

Introduction

Pourquoi les administrations échouent-elles malgré une (bonne) volonté de simplification ?

Combien de fois avez-vous entendu un proche se plaindre d’une démarche administrative interminable, d’un formulaire incompréhensible ou d’un agent peu concerné par son problème ?

Ces frustrations quotidiennes masquent une vérité plus profonde et plus dérangeante : ce n’est pas tant la qualité objective du service qui pose problème, mais bien la perception qu’en ont les usagers.

Dans un contexte de transformation numérique accélérée et de restrictions budgétaires, les services publics font face à un paradoxe : ils n’ont jamais été aussi accessibles techniquement, mais jamais aussi contestés dans leur légitimité et leur efficacité. Cette crise de confiance n’est pas uniquement le fruit d’une qualité de service défaillante, mais bien d’un décalage entre ce que l’administration pense apporter et ce que l’usager perçoit recevoir.

Cet article propose d’explorer un concept fondamental trop souvent négligé dans la sphère publique : la valeur perçue.

Nous verrons comment la compréhension des mécanismes cognitifs qui régissent cette perception peut révolutionner la relation entre l’administration, ses agents et ses usagers. Plus qu’une simple théorie, nous découvrirons comment l’application stratégique de ces connaissances peut transformer l’expérience administrative et redonner du sens à l’action publique, tant pour ceux qui la servent que pour ceux qui en bénéficient.

La valeur perçue : ce que notre cerveau nous dicte réellement

Qu’est-ce que la valeur perçue ?

La valeur perçue représente l’évaluation subjective par un individu de l’utilité d’un produit, d’un service ou d’une expérience, basée sur sa perception de ce qu’il reçoit par rapport à ce qu’il donne.

Selon les travaux de Mathilde Pulh, chercheuse à l’Université de Bourgogne, « la valeur perçue est multidimensionnelle et comprend des composantes utilitaires (ce que le service apporte concrètement), hédoniques (le plaisir ressenti), et symboliques (ce que le service représente socialement) » (Pulh, 2018, Management des services publics et valeur perçue).

Cette définition prend une dimension particulière dans le contexte des services publics, où l’échange n’est pas directement marchand mais repose sur un contrat social implicite : le citoyen contribue au financement collectif et attend en retour des services efficaces, équitables et respectueux.

Comment fonctionne la valeur perçue dans notre cerveau ?

Les neurosciences nous offrent un éclairage fascinant sur les mécanismes à l’œuvre. Selon les travaux du Professeur Olivier Oullier de l’Université d’Aix-Marseille, « notre cerveau évalue en permanence le rapport entre les bénéfices attendus et les coûts engagés, non pas de façon rationnelle, mais à travers des filtres émotionnels et des biais cognitifs » (Oullier, 2020, Neurosciences et politiques publiques).

Trois circuits cérébraux entrent principalement en jeu :

Le circuit de la récompense (système dopaminergique) qui anticipe les bénéfices
Le circuit de l’aversion qui évalue les coûts (temps, effort, frustration)
Le circuit de la confiance (impliquant l’ocytocine) qui module notre perception en fonction de nos expériences passées

C’est l’équilibre entre ces trois circuits qui détermine si nous percevons positivement ou négativement un service.

Comment notre cerveau évalue-t-il la valeur d’un conseil ou d’un service ?

Notre évaluation se fait à travers plusieurs filtres cognitifs :

L’effet de cadrage : La façon dont les informations sont présentées influence considérablement leur perception. Un même délai de traitement de dossier peut être perçu comme rapide ou lent selon qu’on le compare à d’autres services.
L’aversion à la perte : Nous sommes plus sensibles à ce que nous perdons (temps, énergie, dignité) qu’à ce que nous gagnons (service rendu). Cela explique pourquoi une attente de 30 minutes peut annuler la satisfaction d’avoir finalement résolu son problème.
La dissonance cognitive : L’écart entre nos attentes et la réalité génère un inconfort mental que nous cherchons à réduire, souvent en dévalorisant le service reçu.
Le biais de confirmation : Nous avons tendance à ne retenir que les informations qui confirment nos croyances préalables. Un usager convaincu de l’inefficacité de l’administration ne retiendra que les aspects négatifs de son expérience.

Comment utiliser ces techniques pour accompagner les usagers des services publics ?

La compréhension de ces mécanismes ouvre la voie à des stratégies d’accompagnement innovantes :

Présenter le parcours usager non comme une série de contraintes mais comme un cheminement vers un bénéfice clair et valorisé.
Diminuer les frictions (simplification des formulaires), mais aussi rendre visible les efforts de l’administration (transparence sur les délais, explication des procédures).
Rendre tangibles les avantages obtenus, pas seulement en termes administratifs mais aussi en valeur sociale et citoyenne.
Identifier les moments critiques du parcours usager et y concentrer les efforts d’amélioration de l’expérience.

Comment utiliser ces techniques pour accompagner les agents publics ?

L’application de ces principes ne concerne pas uniquement les usagers, mais aussi les agents eux-mêmes :

Redonner du sens à l’action : Connecter chaque tâche, même la plus administrative, à son impact réel sur la vie des citoyens.
Visibiliser les succès : Mettre en lumière les résultats positifs du travail accompli et les retours positifs des usagers.
Équilibrer l’équation d’effort : Réduire les tâches à faible valeur ajoutée pour concentrer l’énergie des agents sur ce qui génère réellement de la valeur perçue.
Développer l’intelligence émotionnelle : Former les agents à identifier et répondre aux émotions des usagers pour transformer les interactions difficiles en opportunités de créer de la valeur.

En quoi cette approche diffère-t-elle des méthodes d’accompagnement classiques ?

Traditionnellement, l’amélioration des services publics s’est concentrée sur des aspects tangibles et mesurables : réduction des délais, simplification des procédures, numérisation des services. Ces approches, bien que nécessaires, ignorent souvent la dimension subjective de l’expérience.

L’approche par la valeur perçue propose un changement de paradigme

Elle place l’expérience subjective au centre, plutôt que les processus
Elle considère l’émotion comme une donnée aussi importante que les indicateurs quantitatifs
Elle reconnait que la perception est une réalité aussi tangible que les faits
Elle vise à transformer non seulement les services mais aussi la façon dont ils sont vécus

Les avantages d’une approche stratégique centrée sur la valeur perçue

Opter pour une stratégie d’accompagnement centrée sur la valeur perçue offre plusieurs avantages décisifs :

Elle permet de maximiser l’impact perçu à ressources constantes : En travaillant sur la perception, on peut accroître la satisfaction sans nécessairement augmenter les moyens.
Elle crée un cercle vertueux : Des usagers qui perçoivent positivement le service deviennent des ambassadeurs et facilitent le travail des agents.
Elle redonne du sens aux réformes : Les transformations ne sont plus vécues comme des contraintes technocratiques mais comme des réponses à des besoins réels.
Elle humanise la relation administrative : En reconnaissant la dimension émotionnelle de l’expérience usager, elle permet de sortir d’une relation purement procédurale.

L’accompagnement consultatif : un rôle clé dans un service public qui a besoin de donner du sens

Le rôle essentiel de l’accompagnement pour révéler la valeur

Dans cette transformation vers une administration centrée sur la valeur perçue, l’accompagnement consultatif joue un rôle crucial. Le consultant ou accompagnateur agit comme un révélateur et un catalyseur qui :

Apporte un regard extérieur capable de voir ce que l’immersion dans les pratiques quotidiennes rend invisible aux acteurs internes
Crée un espace de réflexivité permettant aux agents de prendre du recul sur leurs pratiques
Traduit entre le langage de l’administration et celui de l’expérience usager
Facilite l’expérimentation de nouvelles approches sans les contraintes des hiérarchies établies
Accompagne le changement en tenant compte des résistances et des peurs légitimes

Ce rôle est d’autant plus important que les administrations doivent aujourd’hui mener une double transformation : améliorer leur efficacité opérationnelle tout en rehaussant la qualité perçue de leurs services.

Exemples concrets d’interventions d’accompagnement

L’accompagnement peut prendre diverses formes selon les contextes :

Animation d’ateliers d’empathie où les agents sont invités à vivre l’expérience de l’usager pour prendre conscience des frictions et des émotions générées.
Co-construction de parcours usagers avec des panels de citoyens pour identifier les moments critiques où la valeur perçue peut s’effondrer ou au contraire être significativement améliorée.
Formation des managers aux principes de l’économie comportementale pour qu’ils puissent repenser leurs processus à travers le prisme de la perception et des biais cognitifs.
Médiation entre services pour décloisonner l’administration et créer des parcours usagers cohérents, plutôt que des services performants mais déconnectés.
Accompagnement à la mesure de l’impact non seulement en termes d’efficience mais aussi en termes de valeur perçue, avec des indicateurs qualitatifs adaptés.

Ces interventions visent toutes à réconcilier la double perspective : celle de l’administration qui cherche l’efficience et celle de l’usager qui évalue la qualité de son expérience globale.

Le processus en cascade : comment mettre en place une valeur perçue positive dans un service public

La mise en place d’une stratégie de valeur perçue positive s’apparente à un processus en cascade, où chaque étape prépare et nourrit la suivante. Cette approche structurée permet d’éviter les écueils des initiatives parcellaires ou déconnectées de la réalité du terrain.

Phase 1 : Diagnostic et évaluation initiale

Cette phase cruciale vise à établir une cartographie précise de la situation actuelle, tant du point de vue de l’organisation que de ses usagers :

Audit de l’expérience usager à travers des parcours test, des enquêtes de satisfaction, et l’analyse des réclamations
Cartographie des émotions générées à chaque étape du parcours administratif
Identification des écarts entre la valeur créée par l’administration et celle perçue par les usagers
Analyse des capacités internes et des contraintes structurelles qui limitent la création de valeur
Évaluation du capital confiance dont dispose l’administration auprès de ses différents publics

Cette phase permet non seulement de révéler les problèmes mais aussi d’identifier les « pépites » – ces pratiques parfois informelles qui créent déjà une valeur perçue positive et méritent d’être amplifiées.

Phase 2 : Élaboration de la feuille de route stratégique

Sur la base du diagnostic, une stratégie sur mesure peut être élaborée :

Définition d’une vision partagée de la valeur que l’administration souhaite créer pour ses usagers
Identification des leviers prioritaires en fonction de leur impact potentiel sur la valeur perçue et de leur faisabilité
Construction d’un narratif mobilisateur qui donne sens aux transformations pour les agents
Planification des actions selon une logique de « victoires rapides » et de transformations plus profondes
Conception des indicateurs de suivi qui intègrent tant la performance objective que la valeur perçue

Cette feuille de route doit être suffisamment ambitieuse pour créer un élan collectif, tout en restant ancrée dans les réalités du terrain pour ne pas générer de désillusions.

Phase 3 : Mise en œuvre progressive et ajustement continu

L’implémentation se fait selon une approche itérative :

Déploiement de projets pilotes dans des services volontaires pour tester et affiner les approches
Animation de communautés de pratiques permettant aux agents de partager leurs expériences et leurs solutions
Mise en place de boucles de feedback rapides pour adapter les actions en fonction des retours du terrain
Communication transparente sur les avancées et les difficultés rencontrées
Célébration des succès pour maintenir la dynamique positive et valoriser les contributions de chacun

Cette phase s’inscrit dans une logique d’amélioration continue où l’erreur est considérée comme une source d’apprentissage plutôt que comme un échec.

Phase 4 : Bilan et pérennisation des résultats

Pour que les transformations s’inscrivent dans la durée :

Évaluation approfondie des résultats obtenus en termes d’amélioration de la valeur perçue
Institutionnalisation des pratiques efficaces à travers leur intégration dans les procédures et les formations
Capitalisation des apprentissages pour constituer une mémoire organisationnelle utile à d’autres services
Identification des nouveaux défis qui émergent une fois les premiers objectifs atteints
Transmission des compétences aux équipes internes pour réduire progressivement la dépendance à l’accompagnement externe

Cette dernière phase permet de transformer ce qui était initialement un projet en une nouvelle culture organisationnelle où la création de valeur perçue devient une seconde nature.

Les bénéfices d’une approche centrée sur la valeur perçue pour l’administration et ses parties prenantes

L’adoption d’une approche centrée sur la valeur perçue génère des bénéfices en cascade qui touchent l’ensemble de l’écosystème administratif.

Impact sur l’organisation

Au niveau institutionnel, les transformations se manifestent par :

Une légitimité renforcée de l’action publique, qui n’est plus perçue comme une contrainte mais comme un service à valeur ajoutée
Une efficience accrue grâce à la réduction des interactions négatives qui consomment du temps et des ressources
Une capacité d’innovation augmentée par l’intégration des retours usagers dans la conception des services
Un décloisonnement progressif des services autour d’une vision commune de l’expérience usager
Une image institutionnelle améliorée qui facilite le recrutement de talents et les partenariats externes

Ces bénéfices organisationnels se traduisent par une administration plus résiliente face aux défis contemporains et plus capable de s’adapter aux évolutions des attentes citoyennes.

Bénéfices pour les agents publics

Pour les agents, premières lignes de contact avec les usagers, les avantages sont nombreux :

Réduction du stress professionnel lié aux interactions conflictuelles
Fierté professionnelle retrouvée grâce à la reconnaissance de la valeur de leur travail
Sens renouvelé de leur mission au-delà des tâches administratives
Développement de nouvelles compétences relationnelles et créatives
Amélioration du bien-être au travail par la diminution des situations de tension

Ces bénéfices contribuent directement à lutter contre l’épuisement professionnel et le désengagement, phénomènes particulièrement préoccupants dans la fonction publique.

Bénéfices pour les citoyens-usagers

Au bout de la chaîne, les citoyens-usagers ressentiront concrètement :

Une réduction de la charge cognitive associée aux démarches administratives
Un sentiment d’être respecté et considéré dans leur individualité
Une confiance accrue dans les institutions publiques
Une diminution du stress lié aux interactions administratives
Une perception plus juste de la valeur créée par les services publics

Ces améliorations participent à restaurer le contrat social entre les citoyens et leurs institutions, fondement d’une démocratie saine.

Bénéfices sociétaux

À l’échelle de la société, les effets positifs se manifestent par :

Un renforcement de la cohésion sociale à travers des services publics perçus comme équitables et attentifs
Une efficacité accrue des politiques publiques grâce à une meilleure adhésion citoyenne
Une réduction des coûts cachés liés aux frictions administratives (temps perdu, erreurs, recours, etc.)
Une contribution à l’inclusion numérique par la conception de services réellement adaptés aux besoins divers
Un renouvellement du pacte républicain où le service public retrouve sa place centrale dans l’identité nationale

Ces bénéfices sociétaux, bien que plus diffus et plus longs à se manifester, constituent peut-être l’impact le plus profond d’une approche centrée sur la valeur perçue.

Conclusion : une révolution silencieuse mais profonde

Au terme de cette exploration, une évidence s’impose : la révolution dont nos services publics ont besoin n’est pas seulement technique ou structurelle, mais avant tout cognitive et perceptuelle. Comprendre et appliquer les principes de la valeur perçue représente une opportunité inédite de transformer l’expérience administrative sans nécessairement bouleverser les structures existantes.

Cette approche reconnaît une vérité fondamentale trop souvent oubliée : la qualité d’un service public ne réside pas uniquement dans sa conformité à des standards objectifs, mais dans sa capacité à créer une expérience positive et significative pour l’usager. En d’autres termes, ce n’est pas tant ce que fait l’administration qui compte, mais comment cela est vécu et perçu par le citoyen.

L’humain au cœur de la transformation

Cette transformation repose sur une conviction : l’administration n’est pas une machine à traiter des dossiers mais un lieu de relation entre humains. Reconnaître les mécanismes cognitifs et émotionnels qui façonnent ces relations permet de les enrichir et de les rendre plus satisfaisantes pour toutes les parties prenantes.

Agents comme usagers aspirent finalement à la même chose : une interaction où ils se sentent respectés, compris et valorisés. La valeur perçue offre un cadre conceptuel et pratique pour répondre à cette aspiration partagée.

Un chemin exigeant mais nécessaire

Le chemin vers une administration centrée sur la valeur perçue n’est pas sans obstacles. Il exige une remise en question des habitudes, une ouverture à l’expérimentation et une capacité à transcender les clivages traditionnels entre administration et administrés. Il demande aussi du temps et une persévérance qui dépasse les cycles politiques habituels.

Mais c’est précisément ce qui rend cette démarche si précieuse : elle s’inscrit dans une vision de long terme du service public, comme institution fondamentale qui tisse le lien social et donne corps aux valeurs républicaines dans le quotidien des citoyens.

Et vous, quelles sont vos expériences avec la valeur perçue dans les services publics ? Avez-vous déjà mis en œuvre certaines des stratégies évoquées dans cet article ? Quels résultats avez-vous obtenus ?

Je vous invite à partager vos réflexions, vos succès mais aussi vos difficultés dans les commentaires. C’est par cet échange d’expériences que nous pourrons collectivement faire progresser nos pratiques et réinventer un service public à la hauteur des attentes citoyennes du XXIe siècle.

Je suis Laurent DUMONTEIL, consultant et humaniste. J’accompagne les organisations et les équipes à innover, à se transformer et surtout à redonner de l’utilité publique dans une société qui en a bien besoin.

Références bibliographiques :

Pulh, M. (2018). Management des services publics et valeur perçue. Paris: La Documentation Française.

Oullier, O. (2020). Neurosciences et politiques publiques. Paris: Odile Jacob.

Bartoli, A., & Blatrix, C. (2015). Management dans les organisations publiques. Paris: Dunod.

Gallopel-Morvan, K. (2019). Marketing social et nudges comportementaux appliqués aux politiques publiques. Rennes: Presses de l’EHESP.

Chevallier, J. (2018). Le service public. Paris: PUF, collection « Que sais-je? ».