Les RH à la croisée des chemins : entre transformation et résilience
Dans une ère où les organisations font face à des défis sans précédent, la fonction RH se trouve à un carrefour crucial.
L’article « Pourquoi on adore détester les RH… et ce que les RH peuvent y faire » de Peter Cappelli expose avec lucidité les tensions inhérentes à cette fonction essentielle mais souvent incomprise.
Un rapport cyclique avec l’économie
Le statut des RH au sein des organisations n’est pas constant mais reflète les cycles économiques. Lorsque le marché du travail se resserre et que les talents deviennent rares, les RH sont perçues comme un partenaire stratégique précieux. À l’inverse, en période de ralentissement économique, quand les employés sont interchangeables et la main-d’œuvre abondante, les dirigeants tendent à voir les RH comme un obstacle.
Cette cyclicité explique pourquoi après la Seconde Guerre mondiale, face à une pénurie de main-d’œuvre sans précédent, les RH modernes sont nées, introduisant des pratiques comme le coaching, les affectations de développement, la rotation des emplois, le feed-back à 360 degrés, les centres d’évaluation et les plans de relève. À cette époque glorieuse, les RH étaient considérées comme « le domaine le plus prestigieux de l’entreprise ».
Des attentes contradictoires
Une des raisons fondamentales pour lesquelles les RH suscitent des sentiments mitigés tient à la nature même de leur mission : aucun autre département dans l’entreprise ne nous mène à la baguette de façon aussi systématique que les RH. Nous sommes sur la défensive lorsqu’on nous dit de modifier notre façon d’interagir avec les autres, notamment avec ceux qui sont sous notre responsabilité.
En outre, de plus en plus de tâches traditionnellement accomplies par les RH (décisions en matière d’embauche, de développement et de rémunération) ont été imposées aux supérieurs hiérarchiques, en plus de leur propre travail. Cette évolution place les RH dans une position délicate : celle d’essayer de faire adopter des procédures et des pratiques à ces managers débordés sans avoir le moindre pouvoir direct sur eux.
La voie de la transformation pour les RH
Face à ces défis, Peter Cappelli propose plusieurs pistes pour que les RH reprennent l’initiative :
Fixer l’agenda : Les RH doivent montrer à ces dirigeants ce à quoi ils doivent être attentifs et pourquoi. Cela signifie exprimer un point de vue sur chaque question pertinente pour l’entreprise en matière de personnel.
Se concentrer sur les questions qui importent aujourd’hui : Au lieu de reproduire ce que les grandes sociétés ont fait il y a des décennies, les RH doivent élaborer des politiques calibrées pour l’entreprise (et le secteur) qui répondent aux défis actuels.
Acquérir des connaissances sur l’entreprise : Les RH doivent aussi intégrer dans leur fonction des esprits analytiques de premier ordre qui aident les entreprises à donner un sens à toutes les données dont elles disposent sur leurs salariés et à tirer le maximum de leur capital humain.
Souligner les avantages financiers : Beaucoup de départements RH ne calculent pas le retour sur investissement, bien que les autres fonctions soient tenues de le faire depuis au moins une génération. Cela ne fait qu’entretenir l’idée des chefs d’entreprise selon laquelle les RH sont un centre de coûts où l’objectif est toujours de couper, couper, couper.
Ne pas perdre son temps : Les RH investissent lourdement dans de nombreux programmes qui n’ont pas d’impact. Il est essentiel de concentrer les ressources sur ce qui compte vraiment.
L’équilibre entre vision à long terme et pressions immédiates
Un des défis majeurs pour les RH vient de la tension entre la vision à long terme inhérente au développement du capital humain et les pressions à court terme des entreprises. Les RH se situent par nature dans le long terme. Développer les talents, éliminer les problèmes par les régulations et le turnover, bâtir une culture d’entreprise, s’occuper des problèmes de moral, tout cela prend du temps.
Pour relever ce défi, les RH doivent concilier leur vision à long terme avec les pressions immédiates que les sociétés affrontent. Elles doivent garder du recul pour étudier les initiatives globalement : quels besoins émergents indiquent-elles ? Comment ces besoins concordent-ils avec le vivier de talents et les pratiques de la société ? Quelles aptitudes doit-on consolider ?
Conclusion
L’évolution du rôle des RH reflète celle du monde du travail. Dans une économie où les talents spécialisés deviennent de plus en plus précieux, les RH ont l’occasion de démontrer leur valeur stratégique. Comme le conclut Peter Cappelli, la fonction ne doit pas se concentrer uniquement sur les innovations en matière d’embauche. Les efforts discrétionnaires – de la part d’employés investis qui veulent donner le meilleur d’eux-mêmes – sont au cœur du succès de l’entreprise, et c’est par le management et le développement des personnes qu’on peut encourager et soutenir ces efforts.
L’heure est venue pour les RH de repenser le capital humain de façon beaucoup plus large et de démontrer avec des faits concrets la valeur qu’elles apportent à l’organisation.
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Je suis Laurent DUMONTEIL, consultant et humaniste. J’accompagne avec toute l’équipe les organisations et les équipes à innover, à se transformer et surtout à redonner de l’utilité publique dans une société qui en a bien besoin.
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